Израиль
Израильский бизнес-консультант.
Ицхак Адизес известен теорией жизненных циклов организации, которая базируется на изучении S-кривых, известных с начала XIX века…
Согласно концепции Ицхака Адизеса любой компании на каждой фазе развития – от рождения до смерти - присущ шаблон поведения, описываемый с помощью матрицы ролей РАПИ / PAEI:
– Производитель Результата (Отвечает за производительность);
– Администратор (текущее управление);
– Предприниматель (инициатор, творческое начало);
– Интерпретатор (создание команды).
Соответственно, управляя отдельными показателями матрицы РАПИ / PAEI, компанию можно удержать в стадии расцвета…
«Адизес, по его собственным словам, давно борется с классической программой бизнес-образования, пытающейся добиться от каждого менеджера совершенства во всех аспектах управленческого процесса - и планировании, и умении креативно мыслить, и администрировании, и работе с персоналом, - потому что считает, что ни один человек не может и не должен выполнять все роли менеджера успешно. Это невозможно, поскольку менеджмент - слишком сложный процесс и некоторые необходимые функции попарно взаимоисключающие. Мастерство менеджера, по Адизесу, на самом деле заключается в умении работать с другими - так, чтобы в результате совместной деятельности эффективно выполнялись все составляющие менеджмента. Это отвечает приверженности Адизеса идее перехода от механистического взгляда на компанию к взгляду «биологическому», предполагающему, что все части фирмы-организма взаимозависимы и органично дополняют друг друга.
Свои идеи доктор Адизес шлифует и проверяет на практике без малого тридцать лет.
Его первая книга «Как преодолеть кризисы менеджмента», презентовать которую он приехал недавно в Россию, вышла в 1979 году, с той поры каждая её глава выросла в отдельный опус.
Адизес консультировал компании с мировым именем и переструктурировал по своей методике советы директоров транснациональных гигантов. Его советами пользовались также восемь премьер-министров, и на днях его пригласили для консультации в очередное правительство. […]
- Есть ещё одна актуальная тема в бизнес-литературе и бизнес-образовании - лидерство. Может быть, это тоже связано с кризисом менеджмента?
- Это очень важный вопрос. Я думаю, что происходит следующее: пытаясь решить проблемы менеджмента, мы меняем имена. Сорок лет назад это называлось administration - администрирование. Первый журнал по этой теме выходил под названием Administrative Science Quarterly («Ежеквартальный журнал об административной науке»). Учебные заведения назывались business schools of administration, а присваиваемая степень и по сию пору именуется Master of business administration. Потом все поняли, что «администратор» - это не совсем то, что нужно, это бюрократия нижнего уровня, давайте эту категорию и будем называть администраторами. А вот это самое, что нам нужно делать, назовём менеджментом. Когда слово «менеджмент» тоже не сработало, появилось слово «еxecutive»: Executive education, Chief executive officer. Через некоторое время стало ясно, что и это не работает. Давайте перейдём к «лидерству» - и сегодня все говорят про лидеров. Но через два-три года станет понятно, что и это не работает, и придётся искать новое имя. Слово «лидер» выйдет из обихода, и начнут активно пользоваться, скажем, словом «император». Но если не сменить парадигму менеджмента, смена слов не поможет.
- Что же неправильно в текущей парадигме?
- Она до сих пор фокусируется на индивидууме. Стандартная теория менеджмента учит, что менеджер может решить любую проблему. Ребята, спуститесь с небес. Всё это управленческое образование порождает гигантские проблемы: мы пытаемся создать то, чего не может быть, - идеального менеджера. Книг по менеджменту тысячи, и в каждой описан один менеджер. Каждая книжка берёт лучшие черты одного хорошего менеджера, другого и третьего и делает коллаж «Каким должен быть хороший менеджер». Но реальный человек - не коллаж. Идеального менеджера не существует - дело в том, что функции, которые необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют друг с другом. И, соответственно, требуют наличия противоположных личностных качеств. Например, А и Р несовместимы. Я так занят текучкой, что мне совершенно не до системы. Или наоборот: вы настолько заорганизованы, что совершенно не обращаете внимания на потребности клиента. Пытаясь объединить такие функции, мы убиваем одну из них. Если в компании есть вице-президент по сбыту и маркетингу, можно быть уверенным, что маркетинга в этой компании нет, есть только поддержка процесса продаж. Маркетинг - это П. Продажи - это Р. Краткосрочная функция Р гарантированно подавит П. То же самое происходит с НИОКР с одной стороны и производством с другой».
Дарья Денисова, Займитесь менеджментом с другим (интервью с Ицхаком Адизесом), журнал «Эксперт», 2006 г., N 43, с. 71-73.
Изучите комментарии и ссылки под Видеозадачей на YouTube:
Попсовые и профессиональные методики решения бизнес-задач | Лекция И.Л. Викентьева
Кому будет полезно?
Материал лекции будет полезен владельцам и руководителям бизнеса в области креативных / творческих индустрий; трудолюбивым бизнес-консультантам и креативным директорам; преподавателям бизнес-дисциплин в университетах и академиях, а также авторам бизнес-книг / курсов, вебинаров и т.п.
Страница конференции во ВКонтакте: 
